Ianik Marcil

On parle beaucoup depuis quelques années de la « génération Y », ces jeunes nés entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990, et qui sont donc, grosso modo, les jeunes adultes de moins de trente ans. Jeunes adultes qui investissent massivement le marché de l’emploi présentement et transforment potentiellement nos organisation. Pour des raisons culturelles (chaque génération a ses particularités), mais aussi pour des raisons qui leur sont étrangères, principalement le départ à la retraite des baby-boomers.

Les faits

• Dans la pyramide des âges des pays occidentaux, les membres de la génération Y représente la cohorte proportionnellement la plus importante après les baby-boomers; le graphe suivant présente cette pyramide pour le Canada, c’est-à-dire le nombre d’hommes et de femmes à chaque âge pour une année donnée (ici 2009 et 2036). On peut constater que, après un creux suivant les baby-boomers, la génération Y entre en force dans l’âge de la population active sur le marché du travail.
• La génération Y devrait représenter 40% de la population active sur le marché du travail d’ici 5 ans.
• Leurs membres entrent sur le marché du travail au moment où les baby-boomers commencent à prendre leur retraite, massivement.
• Sur le plan des valeurs, ils considèrent comme acquis et/ou dépassés les transformations morales et sociales des années 1960-70 (libération sexuelle, équité hommes-femmes, protections sociales de l’État-providence, etc.).
• Ils sont nés avec les nouvelles technologies de l’information, particulièrement l’internet.
• Ils n’ont pas connu la polarisation étatique de la guerre froide et la logique de l’opposition des États-nations, contrairement à à peu près tous leurs aînés.
• Ils sont nés avec les préoccupations écologistes, qu’ils embrassent de façon plus ou moins automatiques.
• Ils valorisent davantage leur temps, leurs proches et leurs loisirs et passions à l’argent et à leur carrière.
• Ils ont peu de respect pour les hiérarchies traditionnelles et valorisent davantage le conseiller, le mentor et l’individu au patron, au leader ou à l’organisation.
• La reconnaissance de leurs accomplissements personnels et professionnels est dépasse largement l’importance des formes traditionnelles de reconnaissance (salaire, titre professionnel, pouvoir hiérarchique, etc.).

Les effets

• Le nombre de départs à la retraite des baby-boomers dépasse largement le nombre de membres de la génération Y qui y entrent: nous faisons donc face, dès maintenant, à un marché de demandeurs d’emplois dans un contexte de pénurie d’employés, et plus spécifiquement d’employés qualifiés et spécialisés.
• Les modèles organisationnels traditionnels ne tiennent plus la route: impossible d’attirer et de retenir les jeunes talents avec promesses de meilleurs salaires ou bonus, un titre qui en impose, une équipe plus grande à gérer ou une reconnaissance purement formelle.
• De la même manière, les jeunes de la génération Y ne sont pas loyaux envers l’organisation ni même la marque de prestige mais ils sont plutôt loyaux aux valeurs authentiques qu’elle défend. L’organisation ne peut plus mettre de l’avant des énoncés « valeurs/vision/mission » qui ne reposent pas sur des actions concrètes et véritables.
• Privilégiant leur vie personnelle, ils seront davantage intéressés par des emplois leur permettant de s’épanouir dans toutes les sphères de leur vie et conciliant leur vision à court terme et leur mobilité.
• Dans un marché de demandeurs d’emplois, c’est de moins en moins l’organisation qui choisit ses employés que les employés qui choisissent leurs employeurs.

Qu’est-ce qu’on fait ?

• Les organisation désirant attirer et retenir cette jeune génération doivent d’abord et avant tout défendre clairement et sans fards des valeurs qui s’accordent avec leurs décisions d’affaires.
• Elles doivent, de plus, leur offrir des conditions de travail permettant à ces employés de développer leurs aspirations personnelles: vacances prolongées, voire mini-sabbatiques pour leur permettre de voyager, horaires leur permettant de suivre des formations complémentaires ou de s’impliquer dans des causes communautaires, artistiques ou sportives, par ex.
• Dans un marché de demandeurs d’emploi, les organisations doivent revoir drastiquement leurs politiques d’embauche et être séduisantes, attrayantes et surtout présentes là où l’on peut joindre ses jeunes, notamment sur les réseaux sociaux.
• La culture organisationnelle doit, finalement, favoriser la reconnaissance des accomplissements et de l’inventivité, la collaboration et l’apprentissage. Un jeune de la génération Y qui n’apprend rien dans son travail ou n’est pas reconnu pour ses accomplissement quittera son emploi. Point.

Source: Stéphane Simard, Génération Y: attirer, motiver et conserver les jeunes talents, Boucherville, Connexion Y, 2007, 202 p.